Organisation som kontinuerligt identifierar och eliminerar friktion och flaskhalsar i verksamheten
Nicolaus Otto föddes i Köln på 1830-talet. Det var en tid av ständiga vetenskapliga och tekniska framsteg. Något år tidigare hade t ex ångkraften fått sitt stora genomslag med det första ångloket Stephenson’s Rocket. Nicolaus Otto utmärkte sig i skolan för sin tekniska nyfikenhet men slutförde inte skolgången utan tog anställning som lärling på ett handelshus. Det var dock ett par år senare som Nikolaus Otto tillsammans med sin bror började experimentera med gas-drivna motorer. 1876 tog Nicolaus Otto patent på sin första fungerande förbränningsmotor ”Otto-motorn” som med tiden blev standard för bilar, flygplan och båtmotorer. Motorn hade en blygsam verkningsgrad på runt 30% vilket betyder att 30% av den energi som genereras för farkosten framåt – resten konsumeras av olika typer av friktion. Dagens bensindrivna bilar använder fortfarande otto-motorn med samma låga verkningsgrad. Enkelt kan man säga att endast 30% av bensinpriset driver bilen framåt – resten går bokstavligen upp i rök (runt 13 kronor per liter bensin).
Friktion finns naturligt i alla organisationer och hjälper i många fall organisationen att kunna se nya möjligheter och utveckla organisationen framåt. Friktionen är också en naturlig beståndsdel i mänsklig interaktion och kommunikation – eftersom vi har olika utgångspunkter och perspektiv. Runt 10–15% friktion i en organisation anses vara naturligt och positivt. Men i många organisationer ser vi betydligt högre nivåer av friktion som utan kontroll tillåts öka varje år och orsaka betydande ineffektivitet, frustration och komplexitet i organisationen. Denna friktion påverkar inte bara den dagliga verksamheten utan också hur organisationen t ex driver projekt, styr och leder, arbetar med innovation och information, samt förändring. I de organisationer som vi analyserat ser vi inte sällan friktioner på över 50% vilket konkret betyder att det krävs 2 resurser på varje nödvändig resurs för att nå ett mål eller vision. 30% av alla investeringar skapar inget värde för verksamheten. Detta är ett enormt slöseri med resurser som skapar en sjuklig kultur med lågt engagemang, lågt ansvarstagande och samtidigt hög stress. Forskning visar på att runt 14% av medarbetare i en västerländsk organisation är engagerade på jobbet (Gallup, 2019).
När vi studerar organisationer med hög friktion ser vi en oförmåga att förändras och transformeras – och bli operativt effektivare. För hur förändrar man en organisation där det inte finns ett gediget engagemang eller gemensam riktning? Vi ser dock stora komplexa organisationer som försöker förändras genom införande av nya agila ramverk (t ex Scaled Agila) men som misslyckas. Faktum är att 84% av verksamheter som försöker införa Scaled Agile vittnar som kritiska problem att förändra organisationen. Detta beror på att man inte lyckats eliminera organisatorisk friktion innan transformationen påbörjades och under dess förlopp. Friktion som ligger som en blöt filt över organisationen och som motverkar all form av förändring. Men genom att reducera friktionen till 10–20% blir förändring möjlig och ökning i effektivitet kommer naturligt – med upp till 200% ökad effektivitet.
Definition: Friktion - en organisk kraft som motverkar organisationens förmåga att leverera värde och uppnå organisationens mål och vision. Källan för friktion är utmaningar i samarbete, kommunikation, ledarskap och avsaknad av gemensamma mål och vision.
Det som fascinerar är hur organisationer lär sig att leva med hög nivå av friktion och dess konsekvenser. Det är ett naturligt tillstånd som anses fungera bra. Faktum är att organisationer med hög friktion har svårare och svårare att överleva dagens snabba digitalisering och ökad konkurrens. Sedan år 2000 har 50% av företagen på Fortune 500 gått under och flera företag följer i samma spår. Ett exempel är företaget Facit som på 1950 och 1960-talet var världsledande inom mekanisk kontorsutrustning (t ex mekaniska räknare). Under 1960-talet ökade konkurrensen från japanska digitala alternativ som förändrade konkurrenssituationen över en natt. Konsekvensen blev att Facit gick under och försvann från den internationella scenen. Vad som är intressant med denna historia är att gamla styrelseprotokoll visar att styrelsen visste om hoten från Japan och dess förmodade konsekvenser för företaget – men gjorde ingenting. Detta är en av industri-Sveriges största mysterier. Varför tog styrelsen inte initiativ och beslut för att rädda företaget? Det utsattes för en helt ny affärsmodell och teknik, men faktum är att de inte kunde anpassa sig till de nya förutsättningarna. Året 1970 var höjdpunkten på Facits resa - en världskoncern med dotterbolag i över 140 länder och 14,000 medarbetare. Det var dock en orolig tid då dotterbolagen kunde okontrollerat konkurrera med varandra och alla försök till samordning, omstrukturering och koordinering misslyckades – detta efter motstånd från dotterbolagschefer. Vinsten sjönk med 20% i början av 1970 med snabbt sjunkande försäljning. Det var öppen konflikt i styrelsen om vad som skulle göras och 1972 hotades hela koncernen av konkurs. Det var egentligen just komplexiteten, oenigheten och brist på samordning som sänkte företaget – en hög nivå av friktion som fått växa okontrollerat under en längre tid.
Mina tankar:
Det är fascinerande hur hög nivå av friktion ses som någonting naturligt i många organisationer – och någonting som accepteras av ledare och chefer. Det hårda arbete att få verksamheten att fungera, med daglig frustration och sömnlösa nätterna som följd, ses som en del av det dagliga ledarskapet. Men varför är det på detta sätt? Troligen för att det är lättare att försvara det gamla än att bygga det nya. Alla, nåja nästan alla, vill ha förändring men ingen orkar själv förändras. Hög nivå av friktion kan aldrig vara normaltillståndet utan en avvikelse som måste korrigeras. Låg friktion måste vara det tillstånd att alltid sträva mot genom att kontinuerligt identifiera och eliminera friktion i organisation innan friktion hunnit växa sig övermäktig. Faktum är att nivån av friktion är avgörande för framtida konkurrenssituation och relevans. Ju högre friktion, desto större är sannolikheten att företaget och organisationen inte lyckas anpassa sig och ställa om till nya oförutsägbara förutsättningar. Om man inte orkar ta sig ut situationen måste man söka hjälp innan det är försent!
Mina rekommendationer:
- Undersök hur hög friktion som finns i er organisation – och vad beror den på? Varför har den uppstått och lyckats växa? Är detta någonting som accepteras?
- Fundera på hur framtiden ser ut för er organisation. Kommer ni lyckas ställa om när er verksamhet utmanas av nya konkurrenter, sjunkande skatteintäkter eller ändrade förväntningar från kunder/medborgare?
- Bestäm dig för hur din vardag ska se ut! Det är hos dig förändringsresan börjar. Vill du ha en förändring och minska friktionen i organisationen? Om ja, vad väntar du på?
Organisatorisk friktion är en av de största utmaningarna för organisationer och företag idag. Det är nivån av friktion som avgör om företaget kommer att överleva nästa ”disruption” eller om det kommer tillmötesgå samma öde som t ex Facit. För oss på utsidan är det lätt att se och svårt att förstå varför ingenting görs. Men matchen på insidan är mycket mer komplex. Var börjar man? Hur får man det att hända? Hur får man med sig rätt människor på resan? Det vi vet är att Operativ Excellens (låg nivå av friktion) börjar med ledarskap, fokus och tålamod. Det är ingenting som uppnås på 3 månader utan kräver ett långsiktigt engagemang och ledning. Men också att starta smått, fokusera på målet, låta initiativet skala upp, och till slut bli en naturlig del av företagets/organisationens verksamhet. Det är en jobbig resa, men på andra sidan berget väntar belöningen med hög effektivitet, samarbete över gränser och god sömn. Tro mig – det är värt mödan.
BiTA Service Management
Vi erbjuder IT-driven verksamhetsutveckling till offentliga och privata verksamheter som vill göra skillnad och samtidigt förbättra sin förmåga att skapa intern effektivitet och leverera kundnytta - vi kallar det för Operativ Excellens.
BiTA Erbjudande: Friktionsanalys – för enheter och organisations
BiTA Service Management erbjuder en gedigen utvärdering av organisationens operativa excellens och därmed nivån av friktion i enheter och organisation. En hög nivå av friktion medför en effektivitet i verksamhet och kräver mer resurser än nödvändigt för att uppnå mål. Modellen har utarbetats tillsammans med experter inom området, och identifiera och eliminerar friktion i verksamheten.
Kundexempel:
Målsättningen är att förstå nuvarande situation, analysera och prioritera och slutligen skapa en färdplan för operativ excellens – minimal verksamhetsfriktion. Tidsåtgång: 1 vecka.
HANS GILLIOR