Inte ovanligt så är det IT-chefen som förväntas vara en central kraft i effektiviseringen av verksamheten. Men i mötet mellan IT och verksamhet uppstår ofta ett motstånd då okunskap och ängslan står mot innovation och nya arbetsformer. Uppgiften blir inte ovanligt omöjlig varpå resultatet av utvecklingssatsningen blir ett nytt system, ramverk eller en pamflett med fina ord. Allt medan verksamheten tuffar på som tidigare, men nu med ytterligare en chef, strateg eller kommunikatör.
Byråkrati och administration har sedan början av 2000-talet ökat i allt snabbare takt. Inom offentlig förvaltning har chefer, administratörer, ekonomer, personalansvariga och kommunikatörer ökat med 50 procent. Allt medan exempelvis lärare och vårdpersonal minskat med 17 respektive 6 procent. Värst förefaller Region Stockholm vara där administratörer står för 62 procent av samtliga personalökningar. Samtidigt har de genomsnittliga lönerna för politiker och tjänstemän nu gått om lönerna i den privata sektorn.
Vid sidan om ökande kriminalitet och polarisering är därför byråkrati och administration vårt största hinder för att Sverige ska få en växande konkurrenskraftig ekonomi med dynamiska och innovativa organisationsformer.
I centrum står ofta IT-chefen som har kunskapen, men som ofta stöter på okunskap, organisatoriska och administrativa hinder i ambitionen att digitalisera verksamheten och därmed kunna jobba smartare, inte minst med hjälp av machine learning och AI. Det blir mycket ”prat och planering”, men vad blir egentligen gjort?
Många funktioner med offensiva titlar som Lead Developer, Verksamhetsutvecklingsstödschef, Innovationsledare, Customer Manager, Market Wizard, Culture Manager, Information Manager och Employee Value som har i uppdrag att effektivisera organisation, processer och arbetssätt vittnar följdriktigt om att merparten av arbetet handlar om administrativa sysslor som att jobba med statistik, analysera siffror samt interna och externa rapporter. Det ska dock sägas att många av utvecklingsinitiativen har goda förtecken då avsikten ofta är att skapa något som stärker verksamhet såväl som medarbetare. Men som Aristoteles lär ha sagt; ”för mycket och för litet skämmer allt, och inget är så gott att det inte kan överdrivas till något ont.” Effekterna av utvecklingsinitiativen blir därmed ofta en nedgång i flexibilitet och effektivitet. Trots alla goda intentioner blir det ännu svårare att ställa om och svårare att få något produktivt gjort av det enkla skälet att verksamheten blir svårnavigerad, vilket gör att merparten av alla projekt, vissa menar ca 70 procent, misslyckas.
IT-chefen är som sagt ofta en central kraft i effektiviseringen av verksamheten. Men i mötet mellan IT och verksamhet uppstår ofta ett motstånd då okunskap och ängslan står mot innovation och nya arbetsformer. Uppgiften blir inte ovanligt omöjlig varpå resultatet av utvecklingssatsningen blir ett nytt system, ramverk och en pamflett med fina ord. Allt medan verksamheten tuffar på som tidigare, men nu med ytterligare en chef, strateg eller kommunikatör.
Avser ledningen att bli effektivare måste därför makt och resurser ges till de som besitter kunskapen i vetskap om att inget kommer längre vara sig likt. Organisationen måste ofta förändras från att bestå av ”stuprör” till ”värdeflöden” med förmågor, mänskliga och digitala, som samverkar mot ett gemensamt mål i syfte att skapa ett värde. Teamen måste ledas av de som har rätt kunskap, mod och vilja. Ofta i mer dynamiska arbetsmodeller där individerna i gruppen går in och ut i varandras roller drivna av en övergripande vision och organisatorisk idé.
Offentlig förvaltning såväl som många privata verksamheter står därmed inför fundamentala förändringar som kommer att påverka människan positivt och negativt. Och i centrum för förändringen står ofta IT-chefen likt en dirigent framför en orkester i ambition att skapa ny musik. En svår uppgift.
Många aspekter bör beaktas för att framgång ska vara möjlig. Förutom att säkerställa att rätt kunskap och mandat föreligger är det väsentligt att teamen känner en psykologisk trygghet och därför är bekväma med risker och att utforska det okända. Det måste vara möjligt att säga vad man tycker och utmana etablerade sanningar i organisationen utan risk att individen råkar illa ut. Teamen behöver autonomi, kompetens och känsla av sammanhang. Det handlar om att säkerställa att människan i teamen känner begriplighet, meningsfullhet och hanterbarhet i det som ska göras.
På så vis kommer individerna i teamen uppleva en större pålitlighet gentemot verksamhet såväl som i relation och samarbete med varandra. Något som resulterar i att alla bidrar efter bästa förmåga och eftersträvar att leverera enligt eftersträvad kvalitet. Det är först nu som kampen kan börja mot byråkrati och att förbereda verksamheten inför den digitala revolution som egentligen bara har börjat.
Mycket att tänka på, men har vi egentligen något val? Som alltid är det ofta i grunden ganska enkelt och självklart i vad som skapa framgång:
- Makt och resurser till rätt befattningar och individer
- Säkerställ psykologisk trygghet i teamen
- Alla bidrar efter bästa förmåga vilket bygger pålitlighet i organisationen
- Struktur och tydlighet samt väl förankras målbild
- Klargörande och förankring av vikten och nyttan med arbetet
BiTA Service Management
Vi gör din verksamhet konkurrenskraftig i en tid där mycket handlar om effektivisering, digitalisering och att få en vinnande kultur. Vi levererar kunskap om trender och omvärld, beslutsförmåga och genomförandekraft av viktiga projekt. Vi kallar det för Operativ Excellens.
Kom gärna och lyssna på vårt
seminarium med samma rubrik den 28 september kl.08.00. En föreläsning som skiljer sig, där allvar och humor blandas med teori och praktiska erfarenheter i hur man kan göra för att en verksamhet ska bli effektivare och kunna leverera mer kundnytta.
Kontakta mig också gärna för att få stöttning till förändring i din organisation.
Kontaktuppgifter: